Salarizarea funcționarilor publici

Note preliminare

Presedintia spaniola a delegat Institutul European de Administratie Publica pentru a realiza o Cercetare Comparativa a Sistemelor de remuneratie ale celor angajati in administratia publica din Statele Membre ale Uniunii Europene (performanta - salariu). Acest studiu este rezultatul raspunsurilor Statelor Membre Uniunii Europene la un chestionar distribuit la sfarsitul lui 2001.

Chestionarul include un numar de aspecte precum:

A.Structura salariala

B.Modele de plata legate de productivitate

C.Masura in care sistemele de remuneratie pentru stimularea eficientei sunt puse in practica

D.Gradul de descentralizare in managementul sistemelor

E.Grade de implementare

F.Scala de recompensare

G.Obiective si indicatori

H.Frecventa evaluarii

I.Probleme intalnite in aplicarea sistemelor performanta-salariu

J.Evaluarea globala a sistemelor performanta-salariu

K.Management bazat pe obiective

L.Sisteme legate de indeplinirea obiectivelor sau a rezultatelor in unitatile administrative

M.Sisteme complementare de securitatea sociala

Chestionarul a fost gandit pentru a afla raspunsurile la intrebarile: cine, ce, unde si cum se pot introduce scheme in care performanta sa fie legata de salariu in sectorul public, dar fara a intreba si de ce. Cu toate astea, raspunsul la intrebare se poate deduce din multe din raspunsurile primite. In ceea ce priveste acest aspect, literatura de specialitate si studiile existente au fost analizate cu grija pentru a evalua mai bine (si pentru a pune in context) raspunsurile date de catre Directorii Generali.

Raspunsurile primite de la Tarile Membre se concentreaza mai mult asupra anumitor aspecte si intrebari decat asupra altora. Mai mult, rapoartele primite de EIPA variza considerabil in lungime si complexitate. Studiul ia in calcul inclusiv acest aspect incercand sa ia in considerare toate raspunsurile intr-un mod echilibrat. Pe de alta parte, scopul nostru a fost sa pastram studiul cat mai scurt si concis posibil. Ca urmare, unele raspunsuri sunt citate sau se fac referiri la ele intr-o mai mare sau mai mica masura. Autorul isi cere scuze anticipat daca unele State Membre considera ca raspunsurile lor nu au fost analizate suficient.

As vrea sa multumesc presedintiei spaniole pentru excelenta cooperare dintre noi in ultimele cateva luni. De asemenea as vrea sa multumesc Directorilor Generali si expertilor nationali din Statele Membre pentru ajutorul dat in efectuarea acestei cercetare.

INTRODUCERE

Un segment important din programele de modernizare din sectorul public este miscarea spre controlul managementului prin cresterea performantei, mai degraba decat prin reguli si proceduri. Identificarea partilor distincte operational si trasarea de tinte de performanta constituie obiective intalnite in cele mai multe din Statele Membre. Un management performant include si legarea tintelor departamentului cu obiectivele strategice ale organizatiei. In sectorul public, acest aspect duce la introducerea notiunii de legare a sistemului de salarizare cu performanta sau performanta legata de salariu (PRP), intrucat nota de plata a sectorului public este cel mai mare aspect bugetar in aproape toate organizatiile din sectorul public. Managementul din sectorul public crede ca performanta legata de salarizare (PRP) in sectorul privat este un succes si ca acest succes poate fi aplicat si in sectorul public.

Din raspunsurile primite este clar ca cele mai multe State Membre ale Uniunii Europene au implementat sisteme de salarizare bazate pe performanta in ultimii ani, unele intr-o mai mare masura ca altele. Danemarca, Suedia si Marea Britanie sunt cele mai avansate in acest proces, in timp ce Luxemburgul este singurul stat membru UE care nu a experimentat inca unul din sistemele de salarizare bazat pe performanta. Principalul motiv invocat in cele mai multe din cazuri este motivarea personalului si astfel, imbunatatirea performantei, eficientei si eficacitatii. Cu toate astea, sunt si alte motive, nu toate legate de motivarea si rasplatirea echipei. In multe cazuri sistemul de salarizare bazat pe performanta este doar un element in programul amplu de schimbare si este privit ca o unealta folosita de management. De asemenea, exista o tendinta puternica de a descentraliza sistemul de salarizare si de a aloca deciziile de recompensa managementului organizatiei respective. Concentrarea este pe diminuarea distantei dintre performanta individuala si recompensa - cresterea salariului individual bazandu-se pe evaluarea performantei si nu pe obiective operationale.

Necesitatea de a rasplati performanta se asociaza cu necesitatea de a atrage talentele care migreaza catre sectorul privat. De asemenea, trebuie avut in vedere ca cei care sunt in varful piramidei carierei nu vor migra. Un alt motiv de a cauta noi mecanisme de salarizare este uniformitatea modului de salarizarea in sectorul public. Cresterile salariale din sectorul public sunt foarte scumpe, mai ales in tarile cu inflatie mica, iar o schema de salarizare eficienta poate linisti platitorii de taxe si impozite.

Din punct de vedere organizational, o schema de salarizare legata de performanta este vazuta de catre Statele Membre UE ca un mecanism prin care angajatii devin constienti de scopurile si menirea organizatiei si de tipul de management din acele institutii.

Acolo unde salarizarea se face in functie de performanta se obisnuieste sa se imbunatateasca nivelul de salarizare al celor pe care organizatia doreste sa-i pastreze. Cu toate acestea trebuie avut in vedere ca motivarea individuala a personalului sa fie manuita cu grija.

Managementul resurselor umane se loveste de complexitatea unui management legat de tipul de performanta. De exemplu, Storey (1992) face distinctia intre un management al resurselor umane ,,soft" si unul ,,dur". Modelul ,,soft" este cel in care interventiile strategice se bazeaza pe dezvoltarea aptitudinilor personale iar cel ,,dur" in care interventiile strategice se bazeaza pe exploatarea resursei umane la maximum.

Inainte de a analiza rezultatele acestui studiu este util de vazut ce rezulta din aplicarea unui sistem de salarizare legat de performanta.

Multi scriitori prezinta managementul resurselor umane ca pe un model care poate fi pus in aplicare intocmai ca desenul unui arhitect. Cei care au facut studii pe marginea sistemului de salarizare bazat pe performanta au aratat avantajele si dezavantajele acestuia.

Principalul argument in favoarea sistemului de salarizare bazat pe performanta (PRP) este ca functioneaza ca o motivatie. Vine cu recompense extrinseci sub forma salariului, dar si intrinseci prin recunoasterea efortului sau a realizarii. Acest mecanism ajuta angajatii in a se identifica cu scopurile si telurile organizatiei, ducand la productivitate, calitate, flexibilitate si calitatea muncii in echipa. In plus, PRP-ul este privit ca fiind foarte util in recrutarea si retinerea personalului. Multi cercetatori s-au intrebat daca aceasta schema de salarizare actioneaza ca factor motivator sau daca banii sunt cei care motiveaza. Multi manageri sunt constienti ca slujba in sine este un factor de motivare a personalului si nu neaparat banii. Kovach (1987) a realizat ca existe diferente majore intre modul in care privesc managerii si angajatii motivatia. Intrucat siguranta locului de munca este privita ca fiind foarte importanta de catre functionarii publici, Statele Membre UE ar trebui sa creasca salariul de incadrare pentru a compensa aceasta deficienta.

Sunt multe argumente in favoarea schemei de salarizare in functie de performanta (PRP). Acest sistem poate fi folosit in schimbarea organizationala. Poate ajuta la schimbarea culturii organizationale prin aducerea la cunostinta angajatilor care sunt valorile si asteptarile organizatiei.

Introducerea unei scheme de salarizare pe baza performantei are nevoie de mai mult decat sprijinul angajatilor. Trebuie sa fie privita ca fiind justa de catre toti angajatii. Fara a lua in considerare acest aspect, angajatii nu vor avea incredere in sistem si nu vor avea performante mai bune.