Managementul resurselor umane

2.2.2. Procesul planificării necesarului de personal

Putem distinge trei etape în procesul planificării necesarului de personal:

- previziunea necesarului de personal;

- analiza ofertei de personal (a disponibilului de personal);

- planuri de acţiune pentru depăşirea diferenţelor între cerere şi ofertă.

2.2.3. Previziunea necesarului de personal

Cerinţele viitoare de personal pentru o întreprindere depind în primul rând de activităţile planificate ale unităţii. Drept urmare, se pune problema de a traduce planurile de afaceri, pe termene diferite, ale întreprinderii în nevoi de resurse umane specifice. Însă, previziunea necesarului - ca orice altă prefigurare a viitorului - este mai mult o artă decât o ştiinţă. O problemă dificilă în acest domeniu o constituie determinarea şi evaluarea relaţiilor de interdependenţă ce pot exista între necesarul de personal şi rezultatele întreprinderii, măsurabile prin venituri, volumul producţiei, productivitatea marginală, venitul marginal şi alţi indicatori economici. Un alt factor de influenţă al necesarului de personal îl constituie tehnologia, ce prezintă schimbări greu de prevăzut şi de evaluat. Extinderea folosirii calculatoarelor în toate domeniile de activitate şi utilizarea roboţilor determină modificări în structura pe profesii a personalului.

Necesarul viitor de personal al unei întreprinderi se modifică şi în funcţie de anumite acţiuni ale angajaţilor, cum ar fi: pensionările, demisiile, expirarea contractelor, decesele şi absenţele.

Tehnici de prognozare

Tehnicile de previziune (de prognozare) se pot împărţi în două grupe:

-obiective şi subiective.

Metodele obiective se bazează pe analiza datelor statistice, plecând de la premiza că evoluţia viitoare a fenomenelor are asemănări cu manifestările trecute ale acestora. O astfel de metodă este analiza tendinţelor, care estimează nevoile previzibile de personal, ţinând cont de evoluţiile şi tendinţele înregistrate în întreprindere în ultimii 5 ani, privind efectivele de salariaţi, structura personalului. Se obţin estimări globale ale necesarului de personal, în raport cu datele din perioadele trecute.

Metodele de regresie stabilesc anumite relaţii între efectivele de salariaţi (sub aspect cantitativ şi calitativ) şi unii indicatori ai întreprinderii (volumul producţiei, volumul vânzărilor, valoarea adăugată). Pornind de la aceste relaţii, se proiectează necesarul de personal pentru perioadele viitoare, ţinând cont de indicatorii planificaţi ai întreprinderii. Necesarul de personal astfel determinat nu ţine seama de evoluţiile viitoare ale concurenţei, tehnologiilor şi ale cererii clienţilor.

Previziunea necesarului de personal pe baza productivităţii

muncii.

Variabila productivitatea muncii este fundamentală pentru previzionarea necesarului de personal. Nevoia de resurse umane constituie o cerere derivată care depinde în primul rând de solicitările de produse şi servicii pe care lucrătorii le realizează. Drept urmare, dacă cererea pentru un produs sau serviciu creşte, se va înregistra, în general, şi o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de muncă (M) este funcţie de productivitatea marginală (Wm) a întreprinderii care reflectă producţia suplimentară ce rezultă prin angajarea unui nou lucrător. Totodată cererea de muncă depinde şi de cererea de produse; sporul de producţie (ΔP) trebuie să se vândă cu un anumit profit, astfel încât venitul marginal (Vm) să justifice sporul de muncă solicitat.

Venitul marginal reflectă sporul de venit obţinut datorită creşterii cu o

unitate a producţiei. De aici rezultă că cererea de muncă este condiţionată şi de venitul realizat, fiind o problemă de cost şi beneficiu.

Se poate concluziona că cererea de muncă este funcţie atât de

productivitatea marginală (Wm) cât şi de venitul marginal (Vm).

Tehnici subiective de prognozare

Indiferent care dintre metodele obiective, mai sus prezentate, se foloseşte ca punct de plecare în previziunea necesarului de personal, opiniile managerilor şi ale experţilor joacă un rol important în estimarea necesarului. De opinia acestora este nevoie, întrucât e foarte puţin probabil ca tendinţele şi raporturile luate în calcul în cadrul metodelor obiective să rămână neschimbate în viitor.

Aşadar, metodele subiective se bazează pe judecăţile celor care au cunoştinţe în legătură cu nevoile viitoare de resurse umane. Astfel de persoane pot fi managerii diferitelor compartimente funcţionale, şefii secţiilor de producţie şi de concepţie, care sunt în măsură să evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare, ţinând cont de specificul activităţilor desfăşurate. O metodă subiectivă de prognozare o constituie Tehnica Delphi. În cadrul acestei metode, se constituie un grup de 10-12 specialişti - experţi care îşi exprimă opinia în legătură cu dezvoltarea în viitor a întreprinderii, completând anumite chestionare, pe parcursul a mai multor sesiuni interactive, coordonate de către un expert - specialist în previziune. Coordonatorul este singurul care ştie cine participă la grupul respectiv, iar experţii chestionaţi nu se întâlnesc între ei în timpul procesului de chestionare. Scopul urmărit este de a se ajunge la un consens al grupului de experţi asupra estimărilor viitoare. Procesul de estimare se poate finaliza printr-o discuţie între experţii participanţi.

2.2.4. Analiza disponibilului de personal

Previziunea precedentă răspunde la întrebarea: "De câţi angajaţi vom avea nevoie?" Înainte de a stabili câte persoane noi să se recruteze pentru ocuparea posturilor vacante, trebuie să se analizeze disponibilul intern de personal. Întrebările la care se caută răspuns aici sunt: "Câţi salariaţi şi cu ce pregătire avem în prezent?", "Dintre aceştia câţi vor fi disponibili în perioada planificată?" Analiza ofertei de personal va lua în considerare atât sursele interne cât şi cele externe ale forţei de muncă. Oferta internă este alcătuită din angajaţii prezenţi care pot fi promovaţi, transferaţi sau detaşaţi pentru a completa locurile vacante.

Punctul de pornire în analiza ofertei interne îl constituie inventarul resurselor umane. Inventarele de resurse umane însumează priceperile, deprinderile, cunoştinţele şi abilităţile fiecărui salariat. Inventarele care îi privesc pe salariaţii non - manageri se numesc inventare de competenţe, iar cele referitoare la manageri, inventare de management. Indiferent de denumirea folosită, un inventar reprezintă un catalog, în care, pe lângă lista numelor se pot găsi informaţii privind pregătirea profesională a salariaţilor, experienţa dobândită, abilităţi specifice şi altele. Complexitatea inventarelor variază în funcţie de gradul de dezvoltare a sistemului informaţional al firmelor. Informaţiile conţinute în inventarele resurselor umane sunt folosite de către planificatorii şi managerii operativi pentru a emite judecăţi legate de posibilele promovări şi transferări. Date fiind complexitatea şi consumul de timp considerabil implicate în elaborarea acestor planuri, planificarea promovării de obicei se limitează la angajaţii - cheie sau la cei identificaţi ca dispunând de un potenţial pe termen lung. Prin identificarea succesorilor la funcţiile - cheie şi a angajaţilor cu un