Managementul operațiunilor

Organizațiile moderne conștientizează faptul că supraviețuirea și dezvoltarea lor

depind din ce în ce mai mult de existența unui management performant, care să

integreze inovarea, calitatea și performanțele tehnologiei moderne.

Arta de a conduce o organizație de calitate este o activitate cu un spectru larg,

extrem de complexă, în care fiecare parte a afacerii ar trebui să utilizeze fiecare

instrument aflat la dispoziție, pentru a îmbunătăți modul în care funcționează și

operează afacerea, zi de zi. Noile tehnologii emergente, globalizarea și criza

economică sunt motoare importante ale schimbării în cadrul companiilor. Acest lucru

înseamnă că acestea trebuie să se adapteze în mod continuu și să-și îmbunătățească

modelele de afaceri și de operațiuni, uneori treptat, alteori într-un mod radical.

Managementul Operațiunilor se referă la proiectarea și gestionarea proceselor de

transformare care creează valoare pentru societate. Iar companiile există, în primul

rând, pentru a crea valoare. Funcțiunea de producție și operațiuni a unei companii

este cea în care sunt produse mărfurile sau serviciile prestate, care justifică existența

sa. Într-o companie de producție sau servicii, această funcțiune reprezintă o mare

concentrație de investiții umane și de capital. Transformarea resurselor de diferite

naturi ale unei organizații (materiale, financiare și/ sau umane) în rezultate (produse

fabricate sau servicii furnizate) se realizează printr-un set de procese de bază, menite

să creeze valoare adăugată clienților, dar si celorlalte părți implicate. Așadar,

Managementul Operațiunilor este nu doar critic pentru succesul oricărei companii,

dar este la baza a ceea ce aceasta face pentru a supraviețui.

Limbajul modern al managementului companiilor din România integrează pe scară

largă noi concepte, precum performanța operațională, strategia de operațiuni,

excelența operațională.

Performanța operaționala este măsurată în mod curent în organizații prin intermediul

a cinci dimensiuni: costul, calitatea, disponibilitatea, flexibilitatea și inovația. Un alt

concept, strategia de operațiuni, este un domeniu important de cercetare, ce se

extinde cu viteză și în zona implementărilor practice. Literatura referitoare la

strategia operațiunilor subliniază dezvoltarea capacităților de operațiuni pentru a

aduce un avantaj competitiv organizațiilor. Conform acestora, un mijloc important de

4

a consolida capacitățile operative este implementarea de noi practici de gestionare a

operațiunilor. Astăzi, zona "celor mai bune practici" a devenit una dintre temele

principale de cercetare ale literaturii de operațiuni. Cu toate acestea, adoptarea celor

mai bune practici, pur și simplu, nu pare să fie o soluție universal aplicabilă pentru a

ajunge la excelență în operațiuni. Există numeroși factori care pot influența

operațiunile și eficacitatea capacităților operative, printre care putem enumera

contextul industriei, cultura națională, mărimea firmei și altele.

Managementul operațiunilor a fost recunoscut ca o paradigmă de management

cuprinzătoare pentru îmbunătățirea performanței organizaționale și a

competitivității. În consecință, există o nevoie acută de a se aborda managementul

operațiunilor din punct de vedere strategic, și să se definească un cadru pentru

punerea sa în aplicare prin intermediul obiectivelor strategice ale companiei.

Capacitatea de îmbunătățire și capacitatea de inovare reprezintă o componentă

esențială a managementului operațiunilor. Astfel, definim capacitatea de

îmbunătățire ca " puterea sau competența unui pachet de practici organizaționale de

a îmbunătăți treptat produsele/procesele existente". De asemenea, capacitatea de

inovare este definită ca fiind "puterea sau competența unui pachet de practici

organizaționale pentru dezvoltarea unor produse/ procese noi". O definiție largă a

inovării cuprinde atât îmbunătățirea produselor și proceselor existente, cât și

dezvoltarea de noi produse și procese .

De asemenea, inovarea operațiunilor unei organizații presupune punerea în aplicare

atât a unor îmbunătățiri incrementale, cât și schimbări radicale. Cu toate acestea,

practicile de alocare a resurselor necesare pentru gestionarea schimbărilor

incrementale la scară mică sunt considerabil diferite de cele pentru gestionarea

schimbărilor pe scară largă, radicale.

Capacitatea de îmbunătățire include trei practici: îmbunătățirea continuă,

managementul proceselor și implicarea completă și vizibilă conducerii în activitatea

de îmbunătățire a operațiunilor. Îmbunătățirea continuă se referă de regulă la acțiuni

reduse ca amploare, desfășurate în mod curent, care au ca scop îmbunătățirea unui

proces, a unui pas sau a unei operațiuni. În timp, aceste mici operațiuni, depășirea

constantă a unor mici bariere și inconveniente pot conduce la rezultate remarcabile

pentru o organizație. Îmbunătățirea continuă este o stare de spirit, este o activitate

care se întâmplă în companii din toate domeniile. Acest lucru este în contrast cu

5

transformarea, care este generatoare de mari progrese. Deși eu cred că se poate

aplica transformarea la mai multe niveluri pentru o întreprindere, o divizie a unei

afaceri sau chiar un proces, transformarea este un proces major care implică

întotdeauna o combinație de element de strategie, oameni, procese și tehnologie.

Scopul acestui curs este de a prezenta o serie de modalități teoretice și practice

pentru eficientizarea managementului operațiunilor și proceselor de business

derulate în cadrul organizațiilor. Vizează, în același timp, proiectarea eficientă a

proceselor și operațiunilor în cadrul organizațiilor, ca sursă pentru obținerea unui

avantaj competitiv.

Cunoașterea principiilor de management al operațiunilor poate oferi multe

oportunități de carieră. De ce nu? O persoană cu aceste cunoștințe ar putea lucra ca

analist de operațiuni, consultant de management, director de operațiuni, dar și

specialist în procese de afaceri sau de producție și planificator de producție, director

de calitate, consultant ERP, și multe altele.

1) Abernathy, W.J. (1978) The productivity Dilemma, Baltimore: John Hopkins University

Press

2) Adam, E., Everett Jr., Ebert, R. J. (2001) Managementul producţiei şi al operaţiunilor,

Bucureşti, Editura Teora

3) Akao, Y. (1991). Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM. Productivity

Press

4) Barnes, D. (2008) Operations Management: An International Perspective. London:

Cengage Learning

5) Barnes, D., Rowbotham, F., Zvesper, A. (2001) The Utility of the Hayes and

Wheelwright Four Stage Model in a UK Context, Proceedings of the Twelfth Annual

Conference of the Production and Operations Management Society, POM-2001,

March 30 - April 2, 2001, Orlando, Florida

6) Barney, J. B. & Hesterly, W. S. (2010). VRIO Framework. In Strategic Management and

Competitive Advantage (pp. 68–86). New Jersey: Pearson

7) Barney, J.B. (1991) Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of

Management no. 17

8) Barney, J.B. (1995) Looking inside for Competitive Advantage, The Academy of

Management Executive (1993-2005), Vol. 9, No. 4 (Nov., 1995), pp. 49-61,

http://www.jstor.org/stable/4165288

9) Bossidy, L. & Charam, R. (2011) Execuția. Disciplina de a duce lucrurile la bun sfârșit,

Bucureşti: Editura Finmedia Publishing House

127

10) Brennan, L., Operations Management, New York: Editura McGraw-Hill, 2011

11) Cojocaru, M.C. (2012) Controlling- a new concept in the Românian Economic

Environment. București: Editura Infomega

12) Cornescu, V., Curteanu, D., Marinescu, P., Toma S. (2003) Management: de la teorie

la practică, Bucureşti: Editura Universității din Bucureşti

13) Craighead, C.W. & Meredith, J. (2008) Operations management research: evolution

and alternative future paths, International Journal of Operations & Production

Management, Vol. 28 Iss: 8, pp.710 - 726

14) Daniel, S.J., Reitsperger, W.D. (1991) Linking Quality Strategy With Management

Control Systems:

15) Davenport, T.H. (1993) Process Innovation. Reengineering Work through Information

Technology, Ernst & Young Center for Information Technology and Strategy. Boston:

Harvard Business School Press

16) Davenport, T.H. (1998) Putting the enterprise into the enterprise system, Harvard

Business Review, July–August

17) Davenport, T.H., Beers, M.C. (1995) Managing information about processes. Journal

of Management Information Systems, vol. 12, nr. 1, pp 57-80

18) Dearlove, D., Crainer, S. (2008) Guru în business – Cei mai importanți 54 de gânditori

în management. București: Editura Meteor Business