Managementul operatiunilor

Cuprins curs:

Introducere 3
Capitolul 1 - Managementul Operatiunilor: definitie si rolul in cadrul organizatiei 6
1.1. Definirea Managementului Operatiunilor 6
1.2. Functiunea de operatiuni in organizatii 14
1.3. Ce reprezinta managementul operatiunilor? 18
1.4. Activitatile generale din cadrul managementului operatiunilor 20
1.5. Cum difera operatiunile intre ele? 23
1.6. Responsabilitatile Directorului de Operatiuni 27
1.7. Repere importante in istoria Managementului Operatiunilor 32
Intrebari: 40
Capitolul 2 - Strategia de operatiuni in cadrul organizatiei 41
2.1. Strategia generala a organizatiei 41
2.2. Strategia de operatiuni 43
2.3. Perspectiva top-down versus bottom-up a strategiei de operatiuni 45
2.4. Perspectiva obiectivelor pietei versus resursele operationale 46
2.5. Relatia dintre strategia generala de afaceri si strategiile functionale 48
2.6. Obiectivele de performanta ale operatiunilor 53
2.6.1. Calitatea 53
2.6.2. Viteza 55
2.6.3. Dependabilitatea 56
2.6.4. Flexibilitatea 57
2.6.5. Costurile 59
2.7. Modelul ,,Trade-off" in operatiuni 61
2.8. Modelul Hayes& Wheelwright 63
2.9. Avantaje ale abordarii consecvente a managementului operatiunilor in organizatii. Modelul
VRIO 67
Intrebari 73
Capitolul 3 - Elemente ale proceselor de afaceri. Modelarea proceselor de afaceri 74
3.1. Procese: definitie si clasificare 74
3.2. Micro-operatiunile si conceptul de "client intern" 78
3.3. Proiectarea proceselor de operatiuni 78
3.4. Optimizarea proceselor 90
2
3.5. Reproiectarea proceselor de afaceri 92
Intrebari: 94
Capitolul 4 - Managementul operational al sistemelor de productie: structura sistemelor de
productie, procesele de productie 96
4.1. Definirea managementului productiei 96
4.2. Functiile managementului productiei 98
4.3. Tipurile de productie 100
4.3.1. Tipul de productie de masa 101
4.3.2. Tipul de productie in serie 103
4.3.3. Tipul de productie individual (unicat) 104
Intrebari: 106
Capitolul 5 - Managementul operational al sistemelor de servicii 107
5.1. Ce sunt serviciile? 107
5.2. Diferentele dintre produse si servicii 109
5.3. Operatiunile specifice organizatiilor de servicii 113
5.3.1. Serviciile profesionale 114
5.3.2. Centrele de servicii 115
5.3.3. Serviciile de masa 116
Intrebari: 117
Capitolul 6 - Imbunatatirea proceselor de operatiuni 118
6.1. Standarde de calitate (ISO 9001:2008) 119
6.2. Diagramele de flux 122
Bibliografie 126

Extras din curs:

Organizatiile moderne constientizeaza faptul ca supravietuirea si dezvoltarea lor

depind din ce in ce mai mult de existenta unui management performant, care sa

integreze inovarea, calitatea si performantele tehnologiei moderne.

Arta de a conduce o organizatie de calitate este o activitate cu un spectru larg,

extrem de complexa, in care fiecare parte a afacerii ar trebui sa utilizeze fiecare

instrument aflat la dispozitie, pentru a imbunatati modul in care functioneaza si

opereaza afacerea, zi de zi. Noile tehnologii emergente, globalizarea si criza

economica sunt motoare importante ale schimbarii in cadrul companiilor. Acest lucru

inseamna ca acestea trebuie sa se adapteze in mod continuu si sa-si imbunatateasca

modelele de afaceri si de operatiuni, uneori treptat, alteori intr-un mod radical.

Managementul Operatiunilor se refera la proiectarea si gestionarea proceselor de

transformare care creeaza valoare pentru societate. Iar companiile exista, in primul

rand, pentru a crea valoare. Functiunea de productie si operatiuni a unei companii

este cea in care sunt produse marfurile sau serviciile prestate, care justifica existenta

sa. Intr-o companie de productie sau servicii, aceasta functiune reprezinta o mare

concentratie de investitii umane si de capital. Transformarea resurselor de diferite

naturi ale unei organizatii (materiale, financiare si/ sau umane) in rezultate (produse

fabricate sau servicii furnizate) se realizeaza printr-un set de procese de baza, menite

sa creeze valoare adaugata clientilor, dar si celorlalte parti implicate. Asadar,

Managementul Operatiunilor este nu doar critic pentru succesul oricarei companii,

dar este la baza a ceea ce aceasta face pentru a supravietui.

Limbajul modern al managementului companiilor din Romania integreaza pe scara

larga noi concepte, precum performanta operationala, strategia de operatiuni,

excelenta operationala.

Performanta operationala este masurata in mod curent in organizatii prin intermediul

a cinci dimensiuni: costul, calitatea, disponibilitatea, flexibilitatea si inovatia. Un alt

concept, strategia de operatiuni, este un domeniu important de cercetare, ce se

extinde cu viteza si in zona implementarilor practice. Literatura referitoare la

strategia operatiunilor subliniaza dezvoltarea capacitatilor de operatiuni pentru a

aduce un avantaj competitiv organizatiilor. Conform acestora, un mijloc important de

4

a consolida capacitatile operative este implementarea de noi practici de gestionare a

operatiunilor. Astazi, zona "celor mai bune practici" a devenit una dintre temele

principale de cercetare ale literaturii de operatiuni. Cu toate acestea, adoptarea celor

mai bune practici, pur si simplu, nu pare sa fie o solutie universal aplicabila pentru a

ajunge la excelenta in operatiuni. Exista numerosi factori care pot influenta

operatiunile si eficacitatea capacitatilor operative, printre care putem enumera

contextul industriei, cultura nationala, marimea firmei si altele.

Managementul operatiunilor a fost recunoscut ca o paradigma de management

cuprinzatoare pentru imbunatatirea performantei organizationale si a

competitivitatii. In consecinta, exista o nevoie acuta de a se aborda managementul

operatiunilor din punct de vedere strategic, si sa se defineasca un cadru pentru

punerea sa in aplicare prin intermediul obiectivelor strategice ale companiei.

Capacitatea de imbunatatire si capacitatea de inovare reprezinta o componenta

esentiala a managementului operatiunilor. Astfel, definim capacitatea de

imbunatatire ca " puterea sau competenta unui pachet de practici organizationale de

a imbunatati treptat produsele/procesele existente". De asemenea, capacitatea de

inovare este definita ca fiind "puterea sau competenta unui pachet de practici

organizationale pentru dezvoltarea unor produse/ procese noi". O definitie larga a

inovarii cuprinde atat imbunatatirea produselor si proceselor existente, cat si

dezvoltarea de noi produse si procese .

De asemenea, inovarea operatiunilor unei organizatii presupune punerea in aplicare

atat a unor imbunatatiri incrementale, cat si schimbari radicale. Cu toate acestea,

practicile de alocare a resurselor necesare pentru gestionarea schimbarilor

incrementale la scara mica sunt considerabil diferite de cele pentru gestionarea

schimbarilor pe scara larga, radicale.

Capacitatea de imbunatatire include trei practici: imbunatatirea continua,

managementul proceselor si implicarea completa si vizibila conducerii in activitatea

de imbunatatire a operatiunilor. Imbunatatirea continua se refera de regula la actiuni

reduse ca amploare, desfasurate in mod curent, care au ca scop imbunatatirea unui

proces, a unui pas sau a unei operatiuni. In timp, aceste mici operatiuni, depasirea

constanta a unor mici bariere si inconveniente pot conduce la rezultate remarcabile

pentru o organizatie. Imbunatatirea continua este o stare de spirit, este o activitate

care se intampla in companii din toate domeniile. Acest lucru este in contrast cu

5

transformarea, care este generatoare de mari progrese. Desi eu cred ca se poate

aplica transformarea la mai multe niveluri pentru o intreprindere, o divizie a unei

afaceri sau chiar un proces, transformarea este un proces major care implica

intotdeauna o combinatie de element de strategie, oameni, procese si tehnologie.

Scopul acestui curs este de a prezenta o serie de modalitati teoretice si practice

pentru eficientizarea managementului operatiunilor si proceselor de business

derulate in cadrul organizatiilor. Vizeaza, in acelasi timp, proiectarea eficienta a

proceselor si operatiunilor in cadrul organizatiilor, ca sursa pentru obtinerea unui

avantaj competitiv.

Cunoasterea principiilor de management al operatiunilor poate oferi multe

oportunitati de cariera. De ce nu? O persoana cu aceste cunostinte ar putea lucra ca

analist de operatiuni, consultant de management, director de operatiuni, dar si

specialist in procese de afaceri sau de productie si planificator de productie, director

de calitate, consultant ERP, si multe altele.

Bibliografie:

1) Abernathy, W.J. (1978) The productivity Dilemma, Baltimore: John Hopkins University

Press

2) Adam, E., Everett Jr., Ebert, R. J. (2001) Managementul productiei si al operatiunilor,

Bucuresti, Editura Teora

3) Akao, Y. (1991). Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM. Productivity

Press

4) Barnes, D. (2008) Operations Management: An International Perspective. London:

Cengage Learning

5) Barnes, D., Rowbotham, F., Zvesper, A. (2001) The Utility of the Hayes and

Wheelwright Four Stage Model in a UK Context, Proceedings of the Twelfth Annual

Conference of the Production and Operations Management Society, POM-2001,

March 30 - April 2, 2001, Orlando, Florida

6) Barney, J. B. & Hesterly, W. S. (2010). VRIO Framework. In Strategic Management and

Competitive Advantage (pp. 68-86). New Jersey: Pearson

7) Barney, J.B. (1991) Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of

Management no. 17

8) Barney, J.B. (1995) Looking inside for Competitive Advantage, The Academy of

Management Executive (1993-2005), Vol. 9, No. 4 (Nov., 1995), pp. 49-61,

http://www.jstor.org/stable/4165288

9) Bossidy, L. & Charam, R. (2011) Executia. Disciplina de a duce lucrurile la bun sfarsit,

Bucuresti: Editura Finmedia Publishing House

127

10) Brennan, L., Operations Management, New York: Editura McGraw-Hill, 2011

11) Cojocaru, M.C. (2012) Controlling- a new concept in the Romanian Economic

Environment. Bucuresti: Editura Infomega

12) Cornescu, V., Curteanu, D., Marinescu, P., Toma S. (2003) Management: de la teorie

la practica, Bucuresti: Editura Universitatii din Bucuresti

13) Craighead, C.W. & Meredith, J. (2008) Operations management research: evolution

and alternative future paths, International Journal of Operations & Production

Management, Vol. 28 Iss: 8, pp.710 - 726

14) Daniel, S.J., Reitsperger, W.D. (1991) Linking Quality Strategy With Management

Control Systems:

15) Davenport, T.H. (1993) Process Innovation. Reengineering Work through Information

Technology, Ernst & Young Center for Information Technology and Strategy. Boston:

Harvard Business School Press

16) Davenport, T.H. (1998) Putting the enterprise into the enterprise system, Harvard

Business Review, July-August

17) Davenport, T.H., Beers, M.C. (1995) Managing information about processes. Journal

of Management Information Systems, vol. 12, nr. 1, pp 57-80

18) Dearlove, D., Crainer, S. (2008) Guru in business - Cei mai importanti 54 de ganditori

in management. Bucuresti: Editura Meteor Business

Download gratuit

Documentul este oferit gratuit,
trebuie doar să te autentifici in contul tău.

Alte informații:
Tipuri fișiere:
pdf
Diacritice:
Da
Nota:
10/10 (1 voturi)
Anul redactarii:
2017
Nr fișiere:
1 fisier
Pagini (total):
136 pagini
Nr cuvinte:
35 262 cuvinte
Nr caractere:
211 189 caractere
Marime:
2.18 MB (arhivat)
Nivel studiu:
Master
Tip document:
Curs
Domeniu:
Marketing
Data publicare:
24.01.2018
Structură de fișiere:
  • Managementul operatiunilor.pdf
Predat:
Facultatea de Administratie si Afaceri , Universitatea din Bucuresti din Bucuresti (master)
Specializare:
Consultanta in afaceri
Materie:
marketing strategic
An de studiu:
I
Profesorului:
Camelia Cojocaru

Ai gasit ceva în neregulă cu acest document?

Te-ar putea interesa și:
Orice activitate economica (industriala, agricola, de servicii) se bazeaza pe existenta...
CAPITOLUL 1 1. BANCA - ELEMENT ACTIV AL STRUCTURILOR PIETEI 1.1. Sistemul bancar romanesc...
1. Rolul bancilor perioada de tranzitie 1.1. Rolul bancilor comerciale in sistemul bancar 1.2....
CAPITOLUL I CREDITUL IN ECONOMIA CONTEMPORANA 1.1. Conceptul de credit si formele creditului in...
CAPITOLUL III MANAGEMENTUL AGENTIILOR DE TURISM 3.1. Tipologia si structura specifica a...
Sus!