Managementul Resurselor Umane

In 1992 Bill Gates, presedintele fondator al corporatiei Microsoft, afirma: ,, Daca 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez, ma parasesc, in cateva luni nu veti mai auzi de Microsoft". Aceasta afirmatie reprezinta o recunoastere a faptului ca, factorul uman reprezinta, in prezent, elementul atrategic de care depinde functionarea in conditii optime a afacerilor in intreaga lume.

Fara resurse umane, surse de creativitate, si care detin multiple competente profesionale, orice organizatie este sortita esecului. Din acest motiv tarile dezvoltate din punct de vedere economic si-au formulat politici de formare a fortei de munca, de atragere a specialistilor straini, de dezvoltare a centrelor de cercetare, de promovare a creativitatii. Pe plan mondial se duce astazi o adevarata batalie pentru atragerea celor mai buni specialisti in diverse domenii, a ,,muncitorilor care gandesc".

Se estimeaza ca in anii ce vor veni concurenta se va deplasa de la nivelul produselor inspre forta de munca. Managerii prezentului si mai ales cei ai viitorului se vor concentra pe atragerea si pastrarea unor angajati competenti, acestia fiind intr-o postura avantajoasa deoarece ei vor fi cei care vor alege si nu intreprinderile. Specialistul japonez Yasko Hatakeyama arata ca acele companii care nu vor fi suficient de ,,atragatoare" vor fi dezavantajate. Companii ,,atragatoare" vor fi cele care vor promova inovatia, creativitatea, flexibilitatea, situand factorul uman pe locul care, de fapt i se cuvine. Managerii japonezi au identificat elementele pozitive si negative care influenteaza puterea de atractie a unei companii: un element pozitiv este considerat a fi capacitatea de a oferi angajatilor un post de munca, care sa le solicite aptitudinile, permitand implinirea pe plan profesional a acestora. Un element negativ ar putea fi considerat o ambianta neplacuta la locul de munca, un program de lucru exagerat de lung sau imposibilitatea de a avea o cariera profesionala.

Deoarece in viitor concurenta pentru atragerea resurselor umane calificate se va accentua, companiile care vor sa beneficieze de cei mai pregatiti angajati trebuie sa prezinte acestora o imagine atragatoare.

Ce ne va aduce deci viitorul?

Alvin Toffler [Toffler, 1996] afirma faptul ca forta de munca va suferi modificari esentiale pentru care trebuie sa ne pregatim de pe acum. Firmele isi vor creste profitul nu prin extenuarea angajatilor ci acestia vor munci mai inteligent. Informatiile si imaginatia vor schimba totul. Va incepe un nou stil de viata.

Alvin Toffler ne prezinta caracteristicile noului muncitor:

- mai independent, mai bogat in resurse, nemaifiind un apendice al masinii;

- poseda anumite talente, cunostinte de specialitate;

- este mai tanar, mai cultivat si detesta rutina;

- doreste sa aiba un cuvnt de spus, sa isi desfasoare munca asa cum stie el mai bine

- este obisnuit cu schimbarea, cu organizatia flexibila;

- reprezinta o forta noua, in continua crestere.

Cum va trebui atunci sa fie cel ce coordoneaza aceste resurse umane, care va fi relatia dintre angajati si superiorii lor ierarhici- Cum vor fi managerii?

De regula intr-o firma mica relatiile intre angajati si manager sunt mai strinse iar in cadrul marilor companii aceste relatii sunt mult mai complexe.

Climatul pe care il vor imprima managerii asupra unui loc de munca va avea un rol decisiv in alegerea acestuia de catre un specialist in domeniul respectiv. Este esential ca managerul sa castige increderea angajatilor companiei, incredere, care, consideram noi, rezulta doar din respectul care se acorda unui manager si care se cistiga dupa ce acesta si-a dovedit profesionalismul, are un prestigiu si o personalitate remarcabila si nu, in ultimul rand, valori morale, principii. Increderea intre manager si angajati trebuie sa existe si sa se manifeste, altfel nu se poate colabora.Un bun manager trebuie sa se intereseze nu doar de rezultatele muncii angajatilor ci ar fi ideal ca in permanenta sa fie identificate cerintele, sperantele si nemultumirile angajatilor. Succesul managementului resurselor umane poate fi asigurat de satisfacerea premisei ca ,,fiecare angajat reprezinta o energie potentiala, o capacitate de productie, de infaptuire si creativitate profesionala, deci fiecare poate da mai mult decat da, cu singura conditie de a fi pus in situatia de a realiza, de a se dezvolta si a se desfasura in mod productiv. Sarcina cea mai importanta a managerului este sa trezeasca, sa formeze si sa educe aceste energii" [Petrescu, 1994].

In prezent se contureaza doua mari orientari in domeniul resurselor umane: cel american si cel japonez. Fiecare este bazata pe cultura organizationala si nationala specifica poporului respectiv si prezinta puncte forte si puncte slabe.

Prezentam in continuare cateva politici manageriale in domeniul resurselor umane existente in Japonia, Canada si Germania si care reflecta anumite tendinte si orienari actuale ale acestui domeniu.

In Japonia angajarea se face pe viata, acest fapt oferind incredere angajatilor, insa exclude flexibilitatea factorului uman.

In Canada sunt eliminate, prin lege, posibilitatile de discriminare. Deoarece pentru a se renunta la serviciile unui angajat sunt necesare motive temeinice, selectia in vederea angajarii si apoi angajarea definitiva se fac pe baza unor teste numeroase si exista, de asemenea, o perioada de proba.

In Germania angajatii desfasoara, prin rotatie, diverse activitati, uneori complet diferite. Metoda este cunoscuta sub numele de ,,insule de lucru". Astfel se asigura o mare flexibilitate fata de schimbari si posibilitatea de a creste responsabilitatea fiecarui angajat in cadrul echipei, angajatii cunoscand modul in care trebuie indeplinite sarcinile colegilor lor.

In prezent in tarile vest-europene relatiile de parteneriat

1. Burloiu, P. - Mangementul resurselor umane, Editura lumina Lex, Bucuresti, 1997;

2. Chisu, V.A. - Manualul specialistului in resurse umane,Editura Irecson, Bucuresti, 2002;

3. Coates, Ch. - Managerul total, Editura Teora, Bucuresti, 1997;

4. Cornescu, V.,Marinescu, P., Curteanu D., Toma S. - Management de la teorie la practica, Editura Universitatii din Bucuresti, 2004

5. Danaiata, I., Bibu, N.A., Prediscan, M - Management. Bazele teoretice. Editura Mirton, Timisoara, 2002;

6. Johns, G.-Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti, 1998;

7. Lefter, V., Manolescu, A., Chivu, I. - Managementul resurselor umane.Studii de caz, probleme, teste, Editura Economica, Bucuresti, 1999; (Seminar)

8. Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, editia a IV-a, Editura Economica, Bucuresti, 2003;

9. Manaolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucuresti, 1998

10. Mathis, R. L. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1996;

11. Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C., - Managementul resurselr umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997

12. Nicolescu, O.,Verboncu, I. - Management, Editura Economica, Bucuresti, 1997;

13. Novac, E. - Managementul resurselor umane, Editura Waldpress, Timisoara, 2003

14. Oarga, V. - Controlling, Editura Mirton, Timisoara, 2003

15. Pasa Florin - Managementul strategic, Tribuna Economica nr.12/1997,

16. Pavelescu, Florin -Marius - Consideratii privind piata fortei de munca, Tribuna Economica, nr. 20/1996;

17. Petrescu, I., Seghete, Gh. - Fundamentele practicii manageriale, Bucuresti, Editura Maiko, 1994;

18. Pitariu, H. D. - Managementul resurselor umane. Masurarea performantelor profesionale, Editura All, Bucuresti, 1994

19. Prahalad, C.Hamel, G. - The core competence of the corporation, FBR, May/June 1990 , pag.79-91;

20. Radu,P. - Potentialul uman al firmei. Asigurare si utilizare. Editura Polirom, Iasi, 2004;

21. Rees, D. - Arta