Management internațional

Afacerile internationale nu reprezinta un fenomen nou. Ele au existat de mii de ani. Totusi, volumul

tranzactiilor internationale a luat o amploare fara precedent in ultimele decenii. Aparitia noilor tari industrializate

din Asia de Sud-Est (Hong Kong, Coreea, Taiwan si Singapore), cresterea puterii economice a unor tari mai

putin dezvoltate precum India, a unor tari din Orientul Mijlociu, Africa si America Centrala si de Sud, tranzitia

spre economia de piata a tarilor din Europa de Est a facut ca participarea acestor tari in afacerilor internationala

sa creasca in mod simtitor.

Aceste noi fenomene pot fi grupate in trei tendinte: cresterea ponderii investitiilor internationale,

cresterea volumului activitatilor de comert exterior si recunoasterea crescanda a importantei managementului

international.

Cresterea ponderii investitiile internationale. In ultimele trei decenii tarile industrializate au facut

investitii internationale in toata lumea. Cea mai mare parte a acestor investitii s-au inregistrat in triada SUA -

Japonia - Uniunea Europeana. Totusi, o mare parte din investitii s-au realizat in Asia de Sud-Est si tarile in curs

de dezvoltare.

Cresterea volumului activitatilor de comert exterior. Firmele din lumea intreaga si-au marit volumul

activitatilor de comert exterior. De exemplu, firmele elvetiene Nestle si Sandoz vand fiecare la export peste 90%

din productie.

Recunoasterea crescanda a importantei managementului international. Cresterea volumului

afacerilor internationale a impus necesitatea aparitiei managementului international. Managerii de pretutindeni

sunt implicati in actiuni internationale fara precedent. In tabelul 1 redam experienta internationala a unor

manageri din diferite tari ale lumii.

Experienta internationala a unor manageri din diferite tari ale lumii

Tabel 1

Manageri din: SUA

%

Europa

%

Japonia

%

Zona Pacificului %

Fara experienta internationala 14 3,1 1,1 2,6

Calatorii in strainatate de 1-2 ori pe an 23 1,0 15 18

Calatorii in strainatate mai mult de 2 ori pe an 56 80 78 75

Studii in strainatate 16 28 13 54

Serviciu in strainatate 32 47 19 46

Conducerea unei firme in strainatate pentru o

companie existenta

16 37 5,3 21

Firma are manageri in strainatate 21 34 3,1 41

In trecut multi dintre manageri au incercat sa conduca actiunile internationale prin simple adaptari ale

stilurilor de management existente. Curand insa a devenit evident ca aceasta abordare nu este eficienta.

Managerii internationali de succes au recunoscut ca exista diferente semnificative intre diferitele regiuni ale

lumii si pentru a conduce eficient este necesara intelegerea culturilor implicate. Prin urmare, ei au inteles ca este

necesara o "gandire internationala" pentru a conduce cu succes afacerile transfrontiere.

In tabelul 2 redam dimensiunea "gandirii internationale" prin prezentarea a doua profiluri opuse: cea a

managerilor capabili sa gandeasca internationali si cea a managerilor care nu au aceasta abilitate. Cercetarile au

aratat ca managerii internationali care au fost cei mai capabili sa gandeasca international au fost aceia care s-au

bazat pe intuitie, au observat si ascultat cu atentie, au incercat sa se adapteze la situatiile sociale din jurul lor si

5

au urmat cursul oamenilor si evenimentelor. Cei care a fost mai putin capabili sa gandeasca international au tins

sa analizeze lucrurile rational, au cautat modele de comportament care ar putea fi utilizate la formularea

explicatiilor generale si s-au dovedit a fi mai retrasi social. Pe scurt, managerii internationali eficienti sunt

flexibili si incearca mai degraba sa evalueze fiecare situatie dupa propriile merite decat sa caute reguli generale

sau orientari care ar putea fi folosite pentru a face fata situatiei.

O comparatie a managerilor care pot gandi si a celor care nu pot gandi international

Tabel 2

Caracteristica Manageri mai capabili Manageri mai putin capabili

Obiective personale Capacitatea de adaptare la diferite

persoane individuale

Capacitatea de adaptare la societate

Perceperea cerintelor privind

colaborarea eficienta cu altii

Nu sunt necesare abilitati

speciale; adaptarea eficienta

depinde de cerintele situatiei

Sunt necesare abilitati speciale precum

rabdare, empatie, onestitate, atentie,

flexibilitate

Intrebarea de pus pentru

adaptarea la o noua cultura

Ce se intampla? Cautarea

descrierilor, interpretarilor si

semnificatiilor

De ce se intampla? Cautarea de

explicatii si motive

Date relevante in luarea

deciziilor

Sentimentele si impresiile sunt

cele mai importante

Faptele si informatiile sunt cele mai

importante

Procesul analizei informatiilor

legate de cultura

Incercarea de descriere calitativa

a culturilor cu intentia de a le

diferentia

Incercarea de a compara si evalua

culturile din punct de vedere cantitativ

Impact intern asupra

managerului

Modificarea stereotipiilor si

clarificarea impresiilor si

interpretarilor

Confirmarea stereotipiilor si

impresiilor

Impactul comportamental

asupra managerului

Flexibil social si deschis Judecator social si retras

Pe masura cresterii ponderii activitatilor internationale ale firmei, intelegerea specificului

managementului in diferite culturi capata o importanta din ce in ce mai mare. Managementul international

trateaza probleme globale si descrie concepte relevante pentru firmele cu activitati transfrontire, indiferent de

gradul lor de implicare internationala.

Managementul international este mult mai complex decat cel intern, si aceasta din cauza competitiei

globale crescande si a mediului international, care prezinta o mare diversitate culturala, economica, politica si

legala.

Este evident ca practicile manageriale eficiente dintr-o tara sunt adesea ineficiente atunci cand sunt

transferate peste granita. Transferabilitatea teoriilor de management, un principiu fundamental al

managementului si universalitatea principiilor de management, care stipuleaza ca managerii realizeaza aceleasi

functii, indiferent de locul lor in structura organizatiei sau a tipului intreprinderii in care sunt angajati tind sa

depaseasca efectele multiplicative ale diferentelor culturale, organizationale, situationale si individuale cu care se

confrunta managementul. In plus, desi industrializarea tinde sa promoveze similaritatile in comportamentul

managerial, culturile diferite tind sa incurajeze diversitatea. In acest fel studiul managementului international

trebuie sa sublinieze ca sunt implicate doua forte: industrializarea si cultura. Industrializarea actioneaza pentru

convergenta, cultura pentru divergenta.

Trebuie remarcat ca in unele situatii stilurile de management eficiente sunt similare in diferite culturi, iar

in altele sunt diferite. Aceasta ultima situatie se intampla atunci cand valorile culturale - limba, religia - formele

de guvernare si atitudinile fata de munca sunt in mare parte comune. Prin urmare, este necesara studierea acestor

elemente si impactul lor asupra managementului international.

Managerii firmelor care concureaza pe piata internationala trebuie sa aiba o gandire globala, concretizata

in abilitatea de a evalua actiunile urmatoare ale concurentilor straini, prin supravegherea lor in strainatate, cu

scopul de a fi mai bine pregatiti sa ii concureze acasa.

6

Alegerea celor mai potrivite persoane pentru asignarea in strainatate este o decizie manageriala cruciala,

implicatiile ei asupra performantelor firmei si a carierei individului fiind profunde. Ideal este ca persoanele

asignate sa devina "manageri globali".

Consideram ca un manager global eficient trebuie sa aiba urmatorul profil.

1. Spirit organizatoric. Managerul implicat in activitati transfrontiere trebuie sa isi planifice si execute

actiunile meticulos. Prin organizare va face diferenta intre un succes pe termen lung si un esec pe termen scurt.

Pe langa planificarea actiunilor manageriale trebuie sa aiba in vedere si cerintele calatoriilor internationale:

programarea zborurilor, cazarea, agenda negocierilor.

Axtell, E.Roger., The Do's and Taboos of International Trade, John Wiley & Sons,, new York, 1994.

2. Badrus Gh., Radaceanu, E., Globalitate si management, Bucuresti, Editura ALL Beek, 1999.

3. Bartlett, C., Doz, Y., Managing the Global Firm, Thomson Business Press, 1990.

4. Bartlett, C.A., Ghoshal,S., Managing Across Borders: The Transnational Solution, Harvard Business Press,

Boston, 1989.

5. Bell,A.H., Williams, G.H., Intercultural Business, Baron's Educational Series, Inc. New York, 1999.

6. Berger, P.L., "Four Faces of Global Culture." The National Interest. 1997. Fall

7. Bowman, J., "Before Going Overseas, Be Ready: Know the Protocol", Mass High Tech, April, 1999.

8. Comanescu, M., Management european, Editura Economica, Bucuresti, 1999.

9. Copeland, L., Lewis, G., Going International: How to Make Friends and Deal Effectively in the Global

Marketplace, Random House, New York, 1985.

10. Dunning, J.H., Multinational Enterprise and the Global Economy, Edison-Wesley Publishing Company,

Wokingham, England, 1993.

11. Elashmahawi, F., Harris, P.R., Multicultural Management 2000, Gulf Publications, Houston, 1998.

12. Fatehi, K., International Management, Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1996.

13. Fearraro, G.P., The Cultural Dimension od International Business, Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall,

1998.

14. Fisher, G., International Negotiation: A Cross-Cultural Perspective, Random House, Chicago, 1985.

15. Foster, D.A., Bargaining Across Borders: How to Negociate Business Successfully Anywhere in the World,

McGraw-Hill, New York, 1992.

16. Grayson, J.L., "Gesture: The Do's and TABOOSs of Body Language Around the World", Security

Management, March 1999.

17. Guy, V., Mattock, J., The New International Manager, Kogan Page, London, 1991.

18. Harris, P.H., Moran, R.T., Managing Cultural Differences, Gulf, Houston, 1996.

19. Harzing, A.W., Ruysseveldt, J.V., ed., International Human Ressource Management, Sage, London, 1995.

20. Herskovits, M.V., Cultural Anthropology, Alfred Knopf, New York, 1963.

21. Hodgetts, R.M., Luthans, F., International Management, McGraw-Hill, New York, 1991.

22. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Editura Economica, Bucuresti, 1996.

23. Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economica, Bucuresti, 1996.

24. Jeannet, J.P., Managing with a Global Mindset, Pitman, London, 2000.

25. Lax, D.A., Sebenius, J.K., The Manager as Negotiator, The Free Press, New York, 1986.

26. Kanter, R.M., World class; Thriving Locally in a Global Economy, Simon & Schuster, New York, 1995.

27. Kenichi, O., The Borderless World, Collins, London, 1990.

28. Martha, H.P., "Developing an International Style of Management", Management Review, February, 1991.

29. Mazilu, A., TransnaNionalele si competitivitatea, O perspectiva est-europeana, Bucuresti, Editura Economica,

1999.

30. Mockler, R.J., Management strategic multinaNional, Bucuresti, Editura Economica, 2001.

31. Moran, R.,Stripp,W., Succesful International Business Negotiations, Graf Publications Company, Houston,

1999.

32. Morrison, T., Wayne, A.C., Borden G.A., How to Do Business in Sixty Countries: Bow or Shake Hands,

Adams Media Corporation, Holbrook, MA., 1994.

33. Morrison, T., Wayne, A.C., Douress, J.J., Doing Business Around the World, Prentice Hall Press, Paramus,

NJ, 2001.