Introducere
W. Timothy Coombs – unul dintre cei mai reputaţi teoreticieni din domeniul
comunicării de criză – defineşte criza ca fiind „percepţia unui eveniment inprevizibil care
periclitează importante aşteptări ale publicurilor relevante, poate afecta în mod serios
performanţele unei organizaţii şi poate genera rezultate negative” (Coombs, 2007, 2-3).
Această definiţie este pe deplin relevantă cu privire la rolul comunicării în situaţiile de criză
cu care se pot confrunta organizaţiile, indiferent de domeniul în care ele funcţionează (mediul
instituţional, cel de business sau cel nonprofit).
Într-adevăr, Coombs atrage atenţia – cu deplină îndreptăţire, în opinia noastră, -
asupra importanţei comunicării în astfel de circumstanţe: pentru organizaţie, de cele mai
multe ori, o situaţie de criză nu este periculoasă în primul rând prin consecinţele propriu-zise
pe care le poate produce (pierderi de vieţi omeneşti sau răniri grave ale unor membri ai
organizaţiei, pierderi materiale sau financiare considerabile, accidente industriale sau
ecologice majore etc.); în realitate, ameninţarea majoră este reprezentată de percepţiile pe
care şi le formează publicurile organizaţiei, în special acele publicuri care au interese, relaţii
şi aşteptări ce pot fi afectate de situaţia cu care se confruntă organizaţia.
Într-o largă majoritate, fie că au un suport real sau nu, aceste percepţii sunt negative,
deoarece oamenii tind să atribuie organizaţiei responsabilitatea pentru situaţia ameninţătoare
pe care ei o percep. Prin urmare, este crucial ca, organizaţia să încerce să gestioneze cât mai
eficient percepţiile publicurilor sale, fie că este vorba de publicuri interne sau externe.
Precizăm de la bun început că gestionarea acestor percepţii nu presupune niciun fel de
încercări de manipulare, dimpotrivă, ea constă în principal în acte şi procese de comunicare
caracterizate prin transparenţă, onestitate, consistenţă, factualitate – trăsături specifice
comunicării de criză.
Având în vedere potenţialele pericole în materie de comunicare ce se pot manifesta pe
timpul situaţiilor de criză şi necesitatea evidentă a încercării de a le evita, am ales ca temă
centrală a cursului nostru analiza caracteristicilor specifice comunicării de criză şi
inventarierea modalităţilor de management al acesteia. În consecinţă, cursul conţine referiri
consistente la tipologia crizelor, la managementul problemelor, riscurilor şi al crizelor, la
planificarea comunicării de criză.
Astfel, intenţia noastră este de a oferi studenţilor de la masterele IFR o înţelegere mai
profundă a proceselor comunicaţionale specifice unor astfel de situaţii, precum şi un set de
instrumente practice care pot fi utilizate pentru managementul eficient al comunicării de
criză.
Obiective generale ale cursului: aprofundarea cunoaşterii de către studenţi a noţiunilor şi
conceptelor caracteristice managementului comunicării de criză; abordarea strategică şi
integrată de către studenţi a conceptelor specifice managementului comunicării de criză;
formarea deprinderilor practice de lucru în cadrul colectivelor destinate să gestioneze crize în
cadrul organizaţiilor.
Obiective specifice ale cursului: cunoaşterea aprofundată a modului de manifestare şi de
identificare a diferitelor tipuri de crize; cunoaşterea şi utilizarea a diferite criterii de
clasificare a crizelor şi de stabilire a etapelor acestora; formarea deprinderilor practice
avansate în managementul comunicării pe timpul situaţiilor de criză: formarea deprinderilor
practice avansate în utilizarea planificării ca instrument important în managementul
comunicării de criză.
Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative
Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice
Masterat în Comunicare şi Relaţii Publice (IFR)
5
Unitatea de învăţare 1. Organizaţiile: de la identitate la imagine
1.1.Identitatea organizaţiei
1.2.Comunicarea şi identitatea organizaţiei
1.3.Managementul identităţii organizaţiei
1.4.Imaginea organizaţiei. Notorietate şi reputaţie
1.5. Managementul imaginii organizaţiei
Rezumat
Test de autoevaluare
Bibliografie selectivă
Cunoştinţe şi deprinderi
La finalul parcurgerii acestei unităţi de învăţare veţi înţelege şi veţi cunoaşte:
- natura conceptului de identitate organizaţională;
- relaţia dintre comunicarea şi identitatea organizaţiei;
- dimensiunile managementului identităţii organizaţiei;
- sfera de funcţionalitate a conceptelor imagine, notorietate şi reputaţie ale
organizaţiei;
- activităţile cuprinse în managementul imaginii organizaţiei .
La finalul parcurgerii acestei unităţi de învăţare veţi putea să:
- realizaţi o evaluare empirică a identităţii, imaginii, notorietăţii şi reputaţiei
organizaţiei din care faceţi parte;
- evaluaţi performanţele şi deficienţele managementului identităţii, imaginii,
notorietăţii şi reputaţiei organizaţiei din care faceţi parte.
1.1. Identitatea organizaţiei
Termenul de identitate a organizaţiei a fost pus în circulaţie de W. P. Margulies, în perioada
anilor ’60 (Alessandri, 2001, 174), cu sensul explicit dat de abordările practicienilor în publicitate,
pentru care noţiunea de identitate cuprindea în sfera ei de funcţionalitate doar designul vizual al
elementelor care disting o organizaţie: denumirea, logo-ul şi caracterele speciale de identificare.
Specialiştii în management şi marketing au afirmat ulterior, cu suficiente argumente, că gestionarea
identităţii organizaţiei este cu predilecţie un instrument al managementului strategic (Alessandri,
2001, 174). Literatura de specialitate consemnează faptul că J. Pildich a sesizat, cu destulă acurateţe,
distincţia dintre imaginea organizaţiei şi imaginea de marcă. Introducerea acestei distincţii, care s-a
petrecut în anul 1970, a fost considerată o realizare importantă în definirea noţiunii de identitate a
organizaţiei (Alessandri, 2001, 174). Deschiderile făcute de acest autor au fost urmate de alte
contribuţii realizate de importanţi practicieni şi teoreticieni. Ei au susţinut necesitatea deciziei
strategice în problemele legate de identitatea organizaţiei, semnalând deplasarea problematicii
identităţii din sfera abordărilor grafice în sfera abordărilor strategice ale organizaţiilor, sferă unde
managementului i se impune să acţioneze pe baza principiilor oferite de o realitate complexă şi, de
multe ori, contradictorie, care la nivel teoretic şi metodologic se cere a fi tratată interdisciplinar.
Exemple edificatoare, în acest sens, sunt contribuţiile aduse de A. Lambert, B. H. Schmitt şi J. Van
Rekom (Alessandri, 2001, 175-176).
Documentul este oferit gratuit,
trebuie doar să te autentifici in contul tău.
