Organizarea timpului de lucru și de odihnă

ARGUMENT

Managementul înseamnă conducerea eficientă și eficace a unei activități. Din perspectiva aceasta, managerul nu poate face afaceri profitabile pentru firma de care răspunde dacă nu știe să gestioneze eficient resursele. Iar timpul este o resursă economică prețioasă, pretențioasă și ireversibilă: timpul este cea mai rară resursă fiind neînlocuibil dar în același timp “nelimitat”; este scump dar nu poate fi cumpărat, depozitat, multiplicat iar pierderea sa nu poate fi asigurată nici de cea mai mare firmă de asigurări din lume, deci nu poate fi “despăgubit”; este foarte perisabil și inelastic. Cu toate acestea, timpul nu este proprietatea nimănui, este impersonal, al tuturor și nu este reținut de frontiere fizice.

Managerii preocupați de performanță știu însă că timpul este măsurabil și continuu iar managementul timpului este o o prioritate pentru succesul unei afaceri.

“Factorii de decizie eficienți nu pornesc de la sarcinile lor, pornesc de la timpul pe care îl au la dispoziție” . Își consideră și își ordonează timpul “de care dispun” în cele mai mari perioade de continuitate, ca un proces în trei etape: timp de înregistrare, timp de organizare și timp de consolidare - baza eficienței factorului decizional. Prima treaptă spre eficiența în conducere este eficiența folosirii reale a timpului iar organizarea sistematică a timpului este următoarea treaptă [Drucker, 1994, 41, 55].

Sursa problemelor este însă una complexă. Cauzele pot fi grupate în trei categorii distincte:

1) cauzele exterioare, care sunt determinate de lipsa de organizare: timpii prea scurți alocați inițial activităților programate, întreruperile (inclusiv telefoanele) venite din partea membrilor din organizație sau din exteriorul acesteia, urgențele neprevăzute (dacă este cazul), nepregătirea din timp a ordinii de zi a ședințelor/reuniunilor;

2) cauzele care țin exclusiv de persoana managerului, de felul său de a fi și de a se comporta sau de situația particulară cu care se confruntă (oboseala, depresia, anxietate, probleme personale - preocupări financiare sau de familie);

3) cauzele care țin de angajații proprii și/sau partenerii de afaceri: lipsa de punctualitate a acestora sau faptul că aceștia “trag de timp, prelungind discuțiile”, faptul că intervin cu o problemă complicată și greu de rezolvat pe moment sau din contra, prezintă informații nerelevante sau eronate, lipsa de competență și plasarea în responsabilitatea managerului a rezolvării problemelor care cad în sarcina lor.

Toate acestea sunt rezultatul intervenției așa-numiților “hoți” ai timpului: telefoanele care sună fără încetare, vizita unor “musafiri nepoftiți” care rețin de la lucru, ședințe prea lungi și prost organizate, priorități care nu au fost stabilite cu claritate sau sunt inexistente pentru manager, lipsa delegării de autoritate și responsabilitate, amânarea sarcinilor grele sau neplăcute, navigarea pe Internet sau vizionarea unor emisiuni la televizor, lipsa structurii, a organizării, probleme tehnice care nu-și găsesc rezolvarea, imposibilitatea sau neputința manageruluide a refuza etc.

Timpul - o resursă importantă generatoare de stres. Timpul este cea mai importantă sursă de stres. Studiile elaborate pe parcursul timpului (Mintzberg în 1973, Vinton în 1992, Stalk&Hout în 1990, Kahn&Byasiere în 1992), au evidențiat sursele cele mai comune ale stresului: timpul, întâlnirile, situațiile nedorite și anticiparea. Tabelul următor ilustrează cele patru categorii de factori cauzatori de stres:

Tabel nr. 3 Cele patru surse de stres din cauza timpului

Factor cauzator de stres Surse de stres

Timpul Munca suprasolicitată

Pierderea controlului asupra timpului

Întâlnirile Conflicte de rol

Conflicte în cadrul dezbaterilor

Acțiuni

Situația Condiții nefavorabile de muncă

Schimbări bruște în climatul organizațional

Anticiparea Surprize plăcute

Frica

CAP. I

SCURTĂ PREZENTARE A RAIFFEISEN BANK S.A.

Raiffeisen Zentralbank Osterreich (RZB-Austria) a deschis în 1994 o reprezentanță în România și a devenit una dintre băncile străine de frunte, oferind o gamă variată de servicii bancare.

În iunie 1998 și-a început activitatea Raiffeisenbank (România), cea de-a noua bancă a RZB-Austria în Europa Centrală și de Est.

În iulie 2001 RZB-Austria și Fondul Româno-American de Invesțitii (FRAI) au preluat de la Autoritatea pentru Privatizare și Administrarea Participatiilor Statului (APAPS) peste 98,84% din acțiunile celei de-a treia bănci românesti, Banca Agricolă.

Din acest pachet, RZB-Austria deținea 93,36 %. Valoarea totală a tranzacției se ridică la 52 milioane USD, din care 37 milioane USD reprezintă investiții de capital, iar 15 milioane USD prețul plătit pentru achiziționarea acțiunilor. Pentru această privatizare Raiffeisen a primit numeroase premii: Investitorul anului 2001 - acordat de cotidianul Nine O'clock; Partea leului - premiu acordat de cotidianul Ziarul Financiar, precum și o nominalizare la premiul Oscar acordat de săptămânalul Capital.

Adunarea Generala Extraordinară a Acționarilor din data de 18 mai 2002 a hotărât în unanimitate aprobarea fuziunii prin absorbție a Raiffeisen - Banca Agricolă SA și Raiffeisenbank (Romania) SA, cele două entitați bancare deținute de RZB-Austria.

Banca se numește Raiffeisen Bank SA începand cu 1 iulie 2002.

RZB-Austria deține 94,14 % din Raiffeisen Bank.

Banca are aproximativ 3.500 angajați și o rețea națională de sucursale și agenții care depășește 200 de locații.

Emblema Raiffeisen: de la "Căluți" la marcă. Doi căluți încrucișați completează vârful unui acoperiș de casă, simbol al protecției și al siguranței. "Căluții" se regăsesc de sute de ani în tradiția folclorului european și reprezintă un simbol al apărării împotriva pericolelor vieții. Simbolul căluților încrucișați a devenit în timp cea mai cunoscută și respectată marcă din Austria.

Banca este o societate comercială pe acțiuni care funcționează pe baza legislației în vigoare din România a statutului și a contractului de societate. Banca își desfașoară activitatea prin sucursale, filiale și agenți în țară și străinătate, înființate prin hotărarea consiliului de administrație.

1. G Pânișoară, I.O. Pânișoară- Managementul Resurselor Umane, ghid practic, ediția a II-a, Ed. POLIROM, Iași, 2005

2. R. Mathis, P. Nica, C. Rusu- Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică,București, 2000

3. H. Pitariu- Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului, Casa de Editură IREXON, București, 2003

4. D. Constantinescu- Managementul Resurselor Umane- suport de curs, București, 2003

5. Centrul de Psihologie Aplicată, Universitatea din București, “Revista de psihologie organizațională”, volumul V, nr4, 2005, Editura Polirom, București

6. Consilier. Managementul Resurselor Umane, Ed. Entrop - Straton