Gestiunea resurselor umane în primăria orașului Săveni

Aparitia actiunilor de planificare a personalului in organizatii nu este localizata cu precizie in timp, pentru ca prioritatille patronilor erau altele, iar abordarea teoretica se afla la inceputurile sale. Sunt aurori care sustin ca primulmodel de planificare a resurselor umane a fost inceput in 1779, de John Rowe, pentru salariatii Marinei regale a Angliei. Conitiile economice si sociale care au caracterizat prima parte a secolului trecut nu au determinat schimbari de atitudine in problema planificarii personalului. Taylorismul, care a caracterizat aceasta perioada si care solicita o forta de munca putin specializata, nu a simtit nevoia planificarii personalului: piata muncii era foarte bogata iar conjunctura mediului usor de contracarat.

Dezvoltarea ulterioara Celui De al Doilea Razboi Mondial a adus noutati tehnologice si sociale care au schimbat locul si rolul planificarii personalului in gestiunea resurselor umane. Anii 60 marcheaza inceputul aparitiei unor conceptii succesive despre planificarea resurselor umane, conceptii care au permis practicienilor sa cunoasca si sa utilizeze mai bine acest bogat instrument de gestiune.

Dezvoltarea gestiunii resurselor umane cunoaste pe parcursul anilor 90 alte dimensiuni. Noile caracteristici ale mediului, in randul carora progresul tehnologic si monializarea pietelor sunt cle mai importante, accentueaza incertituinea si etermina noi replieri fata e cea mai importanta resursa a organizatiei: omul. Se dezvolta gestiunea competentelor, organizatia fiind interesata de cresterea polivalentei salariatilor sai si de atingerea unui nivel de competitivitate care sa-i asigure adaptarea la modificarile mediului.

Previziunea in domeniul efectivelor de personal apare, la o prima vedere, drept dificil de realizat si cu un mare grad de incertitudine. Exista insa doua caracteristici deosebite ale resurselor umane, care, luate in considerare, justifica si fac posibila si eficace utilizarea unui sistem previzional al personalului.

Mediul cultural si cel institutional evolueaza, intr-un fel sau altul, in functie de o anumita inertie a resurselor umane. Aceasta inertie presupune practicarea previziunilor in domeniul personalului ale carui miscari si a carui adaptabilitate devin din ce in ce mai reduse.

Ce-a de-a doua caracteristica avuta in vedere o repreizinta flexibilitatea crescanda a resurselor umane, ale caror cunostinte din ce in ce mai numeroase si mai bogate in continut, ale caror talente si capacitati tehnice le fac adaptabile unor sarcini de natura diversa. Previziunea este posibila datorita adaptabilitatii resurselor umane, aptitudinilor acestora de a indeplini in timp sarcini de natura diversa si de a permite reglari interne, altfel greu de conceput. Lipsa unui sistem previzional in domeniul efectivelor de personal are consecinte negative greu de depasit, cum ar fi: aparitia unor supraefective de salariati, lipsuri de forta de munca la anumite sprecializari, dezechilibre in ceea ce priveste varsta etc. Obiectivul principal al sistemului este acela de a asigura in permanenta efectivele strict necesare pe o anumita perioada de timp (maximum 5-6 ani). Realizarea lui presupune identificarea problemelor de personal inainte ca ele sa se transforme in crize pe termen scurt, a altor incertitudini ce pot sa apara, ca si mentinerea unei organizari flexibile a resurselor umane.

Instrument al gestiunii resurselor umane, sistemul previzional al efectivelor de personal are ca obiect proiectarea pe termen mediu si lung a necesarului si a resurselor de personal al unei organizatii. Modalitatea de abordare logica a gestiunii resurselor umane ale organizatiei, sistemul previzional al efectivelor organizatiei se prezinta sub forma unor ,,modele coerente, formalizate si informatizate" , ale caror recomandari stau la baza deciziilor pe linie de personal.

Obiectivele pe care acest concept le urmareste sunt duble:

- Pe plan colectiv, se doreste integrarea resurselor umane ca o variabila strategica adevarata la nivelul organizatiei si gestionarea optima a locurilor de munca din punct de vedere calitativ si cantitativ.

- Pe plan individual, sa se permita fiecarui salariat sa devina un adevarat actor pe piata muncii, sa elaboreze si sa puna in practica un proiect de evolutie profesionala.

I.1 Planurile de resurse umane ale oganiztiei

Dupa analizele efectuate asupra mediului extern si mediul intern se formuleaza strategiile organizatiei si cele sprecifice resurselor sale umane, obiectivele si mijloacele, uneori chiar practicile avute in vedere. Ultima etapa a planificarii resurselor umane consta in elaborarea si cunoasterea naturii planurilor de resurse umane, adica a structurii programului de activitate si a practicilor care vor concura la realizarile strategice. ,,Guerin si Willis au efectuat, in cursul anului 1989, mai multe documentari in vederea clasificarii naturii planurilor ce trebuie difuzate si dezvoltate, distingand trei tipuri:

- Planul cadrelor si al personalului functional, cu mai multe capitole care se refera la inlocuiri, la dezvoltare si la recrutare;

- Planul efectivelor, care are in vedere formarea, punerea in valoare, desfasurarea si reducerea personalului;

Managementul resurselor umane, Anton Rotaru, Adriana Prodan, , editia a III a editura Sedcom Libris, Iasi 2005;

Managementul performantei. Perspectiva umana, Elvira Nica, editura Economica, Bucuresti 2006;

Managementul resurselor umane, Aurel Manolescu, editia a IV a, editura Economica, Bucuresti 2003;

Resurse umane. Management si gestiune, C-tin Rosca, Mihai Varzaru, Ion Gh. Rosca, editura Economica, Bucuresti 2005;

Planificarea strategica pentru organizatiile publice si nonprofit, J. M. Bryson, editura Arc, Bucuresti 2002;

Resurse umane. Pregarirea continua si gestiunea carierei, Constantin Rosca, Doina Rosca, Mihail C. Negulescu, Mioara Neamtu, editura Universitaria, Craiova 2005;